1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
После определения стратегической цели и возможной сферы диверсификации производства выбирается оптимальный вариант диверсификации, т.е. направление проникновения предприятия на новые сегменты строительного и нестроительного рынков. Затем составляется бизнес-план диверсификации и разрабатываются аналогичные мероприятия.
Бизнес-план диверсификации производства должен включать в себя резюме; современное состояние предприятия на строительном рынке; исследования и анализ рынка производства и сбыта диверсификационных работ, услуг, продукции; производственный план (диверсификационных работ, продукции); план маркетинга; организационный план; оценку риска диверсификационного проекта; финансовый план.
В резюме указывают цели бизнеса (диверсификации производства): прирост объемов выполняемых СМР или изготовляемой продукции; изменение численности работников; изменения в прибыльности или рентабельности производства за счет осуществления диверсификации. Во втором и третьем разделах следует осветить занятые предприятием сегменты строительного рынка, уровень конкуренции и провести анализ деятельности потенциальных конкурентов по диверсификационной сфере. В производственном плане должны быть представлены основные показатели диверсификационного производства с указанием планируемых ресурсов. Отдельное внимание следует обратить на количество и качество создаваемых рабочих мест. В маркетинговом плане отражаются маркетинговые концепции, вопросы ценообразования, стратегия сбыта продукции (реализация СМР, услуг). Финансовый план должен отображать доходы и затраты по диверсификационному проекту, прибыльность и рентабельность данного проекта, а также сроки окупаемости дополнительных капитальных вложений, привлекаемых для осуществления проекта. С выходом на рынок с новым товаром, обладающим конкурентной ценой, поддержанного рекламной деятельностью и мерами стимулирования сбыта, для строительного предприятия начинается этап практического претворения диверсификационных мероприятий. Все предыдущие этапы, начиная с анализа рыночных возможностей и заканчивая разработкой комплекса маркетинга, были подготовительными. При этом по мере реализации диверсификационных мероприятий возникает потребность в оценке получаемых результатов. Для этого используются данные оперативного, бухгалтерского, статистического и управленческого учетов.
Процесс управления диверсификацией должен носить непрерывный характер. Помимо непрерывности управление должно быть цикличным, так как изменения рыночной ситуации и реакции потребителей на диверсификационную продукцию строительного предприятия должны отражаться в планировании его дальнейшей деятельности.
Рекомендуется при выборе направления и методов диверсификации взять за отправную точку задачу рационального использования собственных производственных и трудовых ресурсов строительного предприятия. Вероятно, такой подход может ограничить возможности выбора диверсификационных направлений, но в то же время подобное ограничение позитивно отразится на работе строительного предприятия. Здесь надо учесть, что, связав процесс диверсификации с традиционной деятельностью, строительное предприятие имеет благоприятную возможность реализовать свои конкурентные' преимущества (производственный потенциал, хозяйственные связи) на выбранных сегментах целевых рынков и с меньшими затратами финансовых ресурсов и времени провести намеченные диверсификационные мероприятия.
При сравнении вариантов проведения диверсификации производства связанного типа важное значение имеют: