РУКОВОДИТЕЛЬ БУДУЩЕГО

Как должен действовать руководитель?

Представим, что Ваша компания, главное действующее лицо в телекоммуникациях и электронике, в прошлом потерпела неудачу в производстве и продаже персональных компьютеров. Персонал, занимающийся у вас маркетингом, сообщил вам о том, что  развивается  ниша главного корпоративного рынка на стремительно растущем рынке компьютеров «Ноутбук».

Несмотря на прошлые неудачи, вы формируете  совершенно новое  отделение и даете ему «зеленый свет». Инженеры и специалисты по маркетингу работают в тесном контакте для определения эксплуатационных характеристик нового аппарата, который приносил бы значительную ценность своим покупателям. Приобретается стратегический японский союзник, который обеспечивает полезную сеть источников производства, низкозатратных и высококачественных, на Дальнем Востоке. Нанимается американский промышленный дизайнер высшего класса, чтобы придать новому аппарату особый отличительный облик. Достигается соглашение о сборке аппарата в Соединенных Штатах.

Законы физики отброшены: работая со скоростью, превышающей скорость света, проект представляется высококачественный работающий прототип на главную торговую ярмарку уже через четыре месяца после принятия решения о выпуске продукта. И уже через шесть месяцев  после этого продукт отгружается потребителям. Это безоговорочный успех – ваш первый  успех в персональных компьютерах, рыночные цены и объем продаж которых порождают значительную прибыль. Скорость привела вас на рынок, прежде чем другие обнаружили и стали использовать нишу. Качество создало долговременный, а не приходящий рынок. Эффективность сделала все усилия прибыльными, а сотрудничество в вашем отделении с другими отделениями и компаниями по всему миру стало клеем, скрепляющим все вместе.

Будущее уже наступило. Продукт описанный выше – уже реальность. Весной 1990 года АТ&Т создала компьютерное отделение «САФАРИ», которое наняло промышленных дизайнеров из «Генри Дрейфус ассошиэйтс», объединилось с японской торговой фирмой «Марубени», (которая, в свою очередь, заключила контракт с «Мацуситой» в качестве производителя) и представила прототип компьютера «Ноутбук» на торговую ярмарку «Комдекс» в конце 1990 года, а начала отгрузку своей продукции весной 1991 года.

Уже есть много аналогичных примеров. Миссия этого будущего парадоксальна. Руководители в нем станут управлять своими компаниями методами, сильно отличающимися от тех, которые применяются сегодня, используя технологии будущего, а так же команды и союзников, которые собираются для каждого нового товара или  идеи, а затем сами распускаются.

В то же время можно говорить с допустимой уверенностью, что природа и цели решений, принимаемых руководителями, и основные принципы фундаментов их фирм в 2203 году будут теми же, что господствовали в 1803, 1903 или 2003 году: изготовление товаров и услуг, создающих значительную полезность для покупателей с такими низкими затратами, какие только возможны, и продаваемых по цене, обеспечивающей разумную и стабильную прибыль. Затраты, полезность, цена – три столпа прибыли – предлагают руководителям, которые справляются с ними, простую прочную структуру для успешной конкуренции в вечно изменяющемся мировом хозяйстве.

Глава III. РОБЕРТО ГОЙЗУЭТА – МЕНЕДЖЕР НАСТОЯЩЕГО

В 1960 году Роберто Гойзуэта бежал с Кубы Фиделя Кастро с 20 долларами, парой чемоданов и 100 акциями Coca-Cola. В 1997 году его состояние оценивалось в $1,3 млрд., и он занимал 120-е место в списке самых богатых американцев. Эти деньги он заработал, сумев вывести брэнд Coca-Cola на первое место в мире и повысить капитализацию компании с $4,3 млрд. до $147 млрд.

"Возможно, никакой другой лидер в наше время не воплотил так красиво американскую мечту, - говорил про Гойзуэту президент США Джимми Картер. - Он верил, что в Америке можно добиться всего. И он жил с этой мечтой". Картер был знаком с Гойзуэтой, который участвовал в государственных международных программах правительства, и называл его "блестящим бизнесменом" и "щедрым благотворителем" (к примеру, лидер Coca-Cola подарил $1,5 млн. и завещал еще $20 млн. одной из лучших бизнес-школ Америки, после его смерти ставшей Goizueta Business School).

"Роберто был титаном, - сказал Джон Сичер, редактор и издатель журнала Beverage Digest. - Он был не только одним из наиболее выдающихся руководителей нашего времени, он был джентльменом и замечательным человеком".

Роберто Гойзуэта - живое воплощение американской мечты. Кубинский эмигрант, бежавший от режима Фиделя Кастро с 20 долларами в кармане, перебирается в США. Весь набор необходимых качеств настоящего американца: желание успеха, трудолюбие, воля к достижению цели, организаторский талант, практичность, ориентация на эффективность, любовь к материальному комфорту, провозглашение и реализация принципов равенства, любовь к свободе, вера в науку, рациональный ум, культ Америки и "ценностей демократии", индивидуализм, сочетающийся с уважением к другой личности. По американской шкале у Гойзуэты был только один недостаток - он слишком много курил, однако и этот недостаток прощался иммигранту с родины гаванских сигар.

Стремление к материальному благополучию - эта черта отличает Америку и Россию от аристократической Европы. Посмотрите на список самых богатых людей США - лишь единицы из них получили богатство по наследству. Многие из первых лишены высокомерного презрения к материальному благополучию, столь свойственного европейской знати, получившей свое богатство и не сумевшей его увеличить. "Американские богачи в большинстве своем были некогда бедняками, - писал еще в 1831 году Алексис де Токвиль, - они ощущали на себе жало нужды; они долго сражались с враждебной им судьбой; и теперь, когда победа одержана, в них живы еще те чувства, с которыми они шли в бой; они кажутся хмельными от наслаждения теми маленькими радостями, которых они добивались в течение сорока лет". "Когда вы все теряете, что самое худшее, что может с вами произойти? - иронично говорил Гойзуэта. - Вы начнете полагаться только на себя. Вот почему я всегда говорил людям: не привязывайтесь к материальным ценностям. Их могут у вас отобрать". Гойзуэта стремился к материальным благам, но никогда не был к ним привязан. Он всегда помнил тот день, когда, бросив все, вынужден был покинуть Кубу.

Роберто Гойзуэта (правильнее Гойсуэта, но у нас в стране принято писать его фамилию через "з") родился в Гаване 18 ноября 1931 года. Его родители-владельцы плантации сахарного тростника - переехали на Кубу из Испании и, решив дать сыну хорошее образование, послали Роберто учиться в США. Юный Гойзуэта изучал английский язык, часами проводя время в кинотеатрах и запоминая голливудские фильмы наизусть. У многих любовь к Америке начинается с любви к Голливуду, но часто Голливудом и заканчивается - в ожидании исполнения американской мечты. Гойзуэта ничего не имел против этой мечты, но решил, что для ее исполнения неплохо бы получить какую-то специальность. Он изучил химию в Йельском университете и вернулся на Кубу. Первый год он работал на предприятии своего отца, но вскоре натолкнулся на рекламное объявление в гаванской газете: "Американская компания ищет химика со знанием английского и испанского языков". Когда к власти на Кубе пришел Фидель Кастро, 28-летний Роберто с женой Ольгой и тремя детьми бросили свой дом на родине и бежали в США. У Гойзуэты было 20 долларов, пара чемоданов, опыт работы, любовь к Америке и ненависть к Фиделю, от которой он так никогда не избавится: до конца жизни Гойзуэта терпеть не мог бородатых людей, потому что они напоминали ему про Фиделя. У шефа отделения Coca-Cola в Майами бороды не было, и Роберто пришел устраиваться в компанию Coca-Cola.

В 1964 году, через 4 года, трудолюбивый сотрудник был переведен в штаб-квартиру компании в Атланту. Работая в головном офисе, он обратил на себя внимание легендарного Роберта Вудруффа. Вудруффа поразил удивительный кубинец, невероятным образом сочетающий трудолюбие и сибаритство, любовь к порядку и креативное мышление, требовательность и прекрасные отношения с коллегами. Гойзуэта приходил на работу в прекрасных костюмах и постоянно курил, но уже в половине пятого он оставлял абсолютно чистым свой рабочий стол и под музыку кантри катил домой в своем лимузине. Каждый день он посвящал работе только 8 часов своей жизни, не изображая рьяного трудоголика, показывающего начальству, что хотел бы еще вечером в субботу поработать с документами, однако за те 8 часов, которыми Гойзуэта готов был пожертвовать, чтобы обеспечить богатую жизнь своей семьи, он приносил компании больше, чем кто-либо. Старикам в правлении он понравился, и преданный без лести кубинец в 1979 году стал вице-президентом. Энергичному Гойзуэте этого было мало для реализации его прогрессивных идей не хватало полномочий. Но когда прибыль Coca-Cola стала приближаться к нулю, компания решилась. 1 марта 1981 года Роберто Гойзуэта стал председателем правления Coca-Cola. Он должен был вернуть компании лидерство.

В 1981 году компания занималась чем только можно - от креветок и вина до производства промышленных бойлеров, шаг за шагом уступая рынок своим старым врагам из Pepsi. Coca-Cola вроде уже ничем не могла удивить мир. Стагнация. Застой. "Поколению пепси" кока-кола не нужна. Гойзуэта знал, кому нужна кока-кола. Как неамериканец, он хорошо знал, что в любовь к США, равно как и ненависть, проявляется в отношении к великим брэндам американского общества благополучия и потребления - Coca-Cola, McDonald's, Marlboro, Levi's. Можно проиграть бой и выиграть войну. Доктрина Монро развивается в тотальное господство американских брэндов в мире. Весь мир у ног. И начинается его покорение. Да, двумя десятилетиями позже антиглобалисты станут бить витрины McDonald's, в Бельгии начнется кампания против кока-колы. Но к этому времени плакаты "Enjoy Coca-Cola" будут стоять даже в тех местах, "где не ступала нога человека". Человек придет и утолит свою жажду.

Первые же заявления нового председателя правления испугали тех, кто привык думать в категориях "лишь бы не было хуже". Гойзуэта нагло заявил, что кока-кола "слишком консервативна", что пришло время перемен. "Мир изменялся, а мы не менялись вместе с миром", - говорил Гойзуэта.

После этого он сказал, что в компании больше не будет "священных коров", перепугав акционеров еще больше. Ну, а после его слов: "Мы должны рисковать" некоторые недальновидные владельцы акций задумались об их судьбе.

Роберто Гойзуэта говорил: "Мы никогда не сможем изменить направление ветра. Но в нашей власти поставить нужные паруса. Компании, которые так поступают и делают это быстро, будут самыми преуспевающими в этом мире будущего". При помощи каких парусов он сделал преуспевающей свою компанию?

Концентрация. Он распродал все, что не имело отношения к производству кока-колы. Он избавился от приносящих компании дополнительные деньги производств, решив, что те же деньги, вложенные в основное производство, принесут гораздо больше. Никакой диверсификации, лидеры должны вкладывать все силы в главное направление - мировое господство.

Инвестиции. Гойзуэта понимал, что бизнес невозможно построить только на прибыли, что для развития компании нужны миллиардные кредиты. До его прихода Coca-Cola считалась одной из самых консервативных компаний Америки. Она стоила $4,3 млрд. и владела одним из самых известных американских брэндов. Но как можно было поднять стоимость этого брэнда без инвестиций, если прибыль компании составляет полпроцента в год? Гойзуэта считал, что деньги делают деньги. А большие деньги делаются только при помощи больших денег. И чем больше стоил брэнд Coca-Cola, тем больше стоила сама компания. С точки зрения интересов акционеров, Гойзуэта был одним из самых успешных менеджеров в мировой истории. При его правлении стоимость одной акции компании возросла на 7100%. Если бы вы рискнули вложить тысячу долларов в компанию Coca-Cola в тот момент, когда новый председатель совета директоров Роберто Гойзуэта заявил: "Мы должны рисковать!", к 1997 году вы заработали бы $71 тыс. И этот успех связан с тем, что Гойзуэта брал миллиардные кредиты, чтобы вложить их в маркетинг и систему дистрибуции.

Расширение рынка. Гойзуэта был одним из первых глобалистов. В Америке была популярна песенка со словами "Я хочу купить миру кока-колу". Гойзуэта изменил подход: "Я хочу, чтобы мир покупал кока-колу", - объявил он и начал строить заводы в Китае, Индии, странах Восточной Европы, в России. В 1989 году на Пушкинской площади в Москве появилась первая реклама западной компании - реклама Coca-Cola. Менее чем за 10 лет инвестиции компании в 12 предприятий по производству кока-колы в России составили порядка $600 млн. "Наша инвестиционная политика в России дает свои результаты, - говорил Гойзуэта. - Те позиции, которые мы занимаем сегодня, являются следствием агрессивной стратегии, помноженной на усилия нашей российской команды".

Сегодня 76 процентов от прибыли Coca-Cola получает из-за границ США. Половина топ-менеджмента компании - не американцы.

Гойзуэта не рассматривал свою работу только как боксерский поединок с Pepsi, он мыслил в категориях всего земного шара. Рынок огромен, и продвигаясь в Азию или Восточную Европу, Гойзуэта смог увеличивать его без кровопролитных схваток с другими производителями. Правда, не обошлось без курьезов глобализации. Написанное иероглифами название "Coca-Cola" по-китайски звучало похоже, однако означало "Укуси воскового головастика". Пришлось подбирать другие иероглифы, так что теперь Coca-Cola по-китайски значит "Счастье из бутылки". Кстати, у Pepsi дело обстояло не лучше. Их слоган "Больше жизни с поколением пепси" китайцы понимали как "Пепси поднимет ваших предков из могил".

В результате через 16 лет журнал Fortune назовет компанию Coca-Cola "самой уважаемой корпорацией Америки". Рыночная стоимость компании увеличилась с $4,3 млрд. до $146,7 млрд. Глобальная рыночная доля увеличилась от 35 процентов до 48 процентов (против 22 процентов у Pepsi).

Маркетинг. Когда Гойзуэта говорил: "Мы должны рисковать", он имел в виду и финансовую политику, нацеленную на инвестиции, и маркетинг. Он посягнул даже на священную корову мифа кока-колы - ее секретную формулу. Новая Coke часто упоминается как «Edsel» Гойзуэты (автомобиль Edsel компании Ford считается самой грубой ошибкой в истории менеджмента), но разница заключается в том, что Гойзуэта услышал недовольство потребителей и обратил свою ошибку в силу. Возвращение "любимого" напитка не только с лихвой компенсировало затраты на неудачный новый брэнд-New Coke, но и вернуло компании звание "той, что придумала колу".

Но пока первым делом новый председатель запустил новый рекламный слоган: "Coke Is It". Рынок отнесся к этому благосклонно. На второй год своего правления Гойзуэта начал атаку: был выпущен Diet Coke. Страсть американцев к подсчету калорий была удовлетворена, газеты писали про "наиболее продаваемый прохладительный напиток за самый короткий срок за все времена", что "Diet Coke попала в точку", и что "если маркетинг когда-либо добивался успехов, то Diet Coke переплюнула их всех". Нашлись и критики (например, Джек Траут), которые обвинили Гойзуэту в смерти принадлежавшего компании Coca-Cola и набиравшего силу напитка Tab, совершенно вытесненного с рынка диетической колой. Но это было в логике нового председателя по поддержке основного брэнда! Сила компании в брэнде Coke (или Coca), поскольку других кол много, а настоящая - только одна.

Еще в середине 70-х Pepsi объявила крестовый поход кампанией "Pepsi Challenge". Она провела "слепые" тесты и результаты с помпой огласила: оказывается, без магии брэнда, ориентируясь лишь на вкусовые качества, трое из каждых пяти тестирующих выбрали более сладкую пепси, а не кока-колу. "Вызов пепси" стал рекламным хитом: "Большинство людей предпочитают пепси вкусу кока-колы", "Они выбирают пепси раз за разом, снова и снова". Вызов брошен, вызов принят. И Гойзуэта попытался нейтрализовать наезд контррекламой: комик Билл Косби, уставившись в бинокль на киоск Pepsi, кривлялся: "Вот ищу хоть кого-нибудь, кто бы пил кока-колу и кого парни из Pepsi никак не могут найти!" Кампания "Pepsi Challenge" была свернута. (Рекламная война этих двух производителей продолжается и сейчас. В начале 80-х Coca-Cola запустила очень успешный ролик, как звезда американской футбольной команды Мин Джо Грин просит у юного болельщика глоток кока-колы, а взамен отдает тому свою футболку. Сейчас в перерывах футбольных матчей на наших экранах идет пародийный ролик Pepsi, однако наши зрители не знают, в чем пародия. В ролике звезда "Манчестер юнайтед" и сборной Англии Дэвид Бэкхем идет в раздевалку, то ли замененный, то ли, что в случае с Бэкхемом более актуально, удаленный с футбольного матча. Он встречает мальчика, пьющего пепси. "Можно немного пепси?" - спрашивает Дэвид. Он делает глоток и возвращает банку болельщику. "А можно вашу футболку?" -просит мальчик. "Конечно", - Бэкхем приветливо улыбается и протягивает свою футболку с седьмым номером на спине. Но тут юный паршивец брезгливо протирает футболкой банку, возвращает звезде футболку и неторопливо направляется к футбольному полю. На спине у мальчика надпись футбольного клуба "Ювентус".)

Следующий удар Гойзуэты позднее в прессе был назван "главной ошибкой Coca-Cola". В 1985 году Гойзуэта объявляет, что Coca-Cola меняет свою секретную формулу и выпускает новый напиток New Coke. Если рассматривать этот шаг как паническую попытку подсластить кока-колу, чтобы отхватить часть покупателей пепси, то, безусловно, это была ужасная ошибка. Во-первых, кока-кола воспринималась как напиток традиционный, и изменения формулы покупатели не простили. Во-вторых, подлизаться к подросткам все равно не удалось, поскольку вся рекламная кампания Pepsi была направлена на молодежь, поп-звезды пели и плясали с пепси-колой (Майклу Джексону пришлось отвалить за это $6 млн.), стремясь убедить доверчивых тинэйджеров, что кока-кола - это для родителей, а "молодежь выбирает пепси".

Реакция была удивительной - поклонники кока-колы объединились для защиты своего напитка. Компания получала до полутора тысяч протестов в день, наиболее активные объединялись в "Общество защиты кока-колы". Через 79 дней Гойзуэта прекращает выпуск New Coke и с триумфом возвращает "традиционную" кока-колу Coca-Cola Classic со старым слоганом "Это первоклассная вещь", то есть напоминая всем, что все началось с кока-колы, а все, что не кока-кола, это всего лишь ее эрзац. Можно выдвинуть две версии происшедшего, и обе эти версии будут работать на Гойзуэту.

Версия первая, общепринятая: Гойзуэта понял свою ошибку, признал ее и с выгодой для компании ее исправил. Как говорил Цицерон, каждому человеку свойственно ошибаться, но упорствовать в ошибке свойственно только глупцу. Тот, кто не допускает ошибок, - либо трус, либо бездельник, либо человек, прячущийся от истины. Человек не любит, когда ему указывают на его ошибки. Чтобы этого избежать, существуют два пути: свалить ошибку на другого (самый распространенный) или признать свою ошибку, чтобы успеть ее исправить. Так поступают люди ответственные. Упорствовать в своем заблуждении - тянуть компанию в болото. Там же, где ищут виноватых, теряют время на исправление ошибки. Пример Гойзуэты показывает, что всегда надо искать путь, как использовать свою ошибку с пользой.

Версия вторая: эта была не ошибка, а ловкий трюк, хитрая комбинация "шаг назад, два шага вперед". Так приближающиеся к серебряной свадьбе супруги вспоминают, что все еще любят друг друга, после случайного намека на измену. И когда выясняется, что никакой измены не было, что "ты всегда была самая любимая", уже было поднаскучившая семейная жизнь оживляется. Чтобы сильнее разогнаться, надо для разбега дальше отойти. Чтобы громче заявить о том, что только кока-кола - напиток настоящий, нужно было спровоцировать отступление. Это и есть тот самый риск, о котором говорил Гойзуэта с самого начала. Уж слишком быстро и с огромной выгодой он воспользовался ситуацией "исправления ошибки", не находите? И как объяснить, что в таком монстре, как Coca-Cola, стратегическое решение было изменено за 79 дней? На какие средства создавались "стихийные" "Общества защиты кока-колы", уж не из рекламного ли бюджета они финансировались? И как компания оказалась готова к тому, чтобы через 79 дней завалить Америку "настоящей" кока-колой? Где бумажки, согласования, маркетинговые исследования, тесты, фокус-группы?

Хитрость Гойзуэты была в том, что он убедил Америку в величии брэнда. New Coke как раз тестировался по полной схеме: "слепые" тесты с десятками тысяч людей подтвердили, что ее вкус лучше. Маркетинговые исследования были посрамлены, их результаты полетели в корзину. Людям не нужен лучший вкус, им нужна "первоклассная вещь", им нужна "настоящая" кока-кола. Интуиция против бумажек, миф победил продукт, ложь оказалась сильнее правды, легенда красивее реальной жизни, пиар эффективнее рекламы. И полная победа. Coca-Cola утвердилась на первом месте в списке самых великих мировых брэндов. Их враги из Pepsi, несмотря на значительные вложения в рекламу и поп-звезд, занимают 44-е место. Так не средствами рекламы, а тяжелым пиар-оружием Гойзуэта отомстил конкурентам, несколькими десятилетиями назад объехавшим Coca-Cola своей новой бутылкой: тогда соотношение рекламных расходов было 15 млн. против 950 тыс. в пользу Coca-Cola, однако новая бутылка Pepsi оттяпала значительную долю рынка кока-колы. Еще одно подтверждение любимой Гойзуэтой эффективности: решает не рекламный бюджет, а умная политика. Пока в рекламе Pepsi отплясывали Мадонна и Майкл Джексон, Гойзуэта объяснил всем, что настоящую вещь превзойти нельзя ("Can't beat the real thing"). Его успешные пиар-ходы привели к успеху в 1996 году столица кока-колы стала столицей Олимпийских игр. Есть известная сентенция, что маркетинг слишком важен, чтобы его доверять отделу маркетинга. Только настоящий лидер, такой, как Роберто Гойзуэта, может столь эффективно использовать весь мир в интересах своей компании. Удивительно, что они с Тедом Тернером еще не перевезли в Атланту Голливуд, штаб-квартиру ООН и семь чудес света.

«Диет Коук» был назван наиболее удачным потребительским продуктом 80-х годов и сегодня является третьим среди наиболее популярных в мире напитков после классических «Коки» и Пепси». Рыночная стоимость акционерного капитала «Кока-Колы», отчасти в результате продаж «Диет Коук», возросла примерно с 4 млрд. долл. В 1981 г., когда Гойзуэта стал главным исполнительным директором, до 54 млрд. долл. На 4 марта 1994 г. На мировом рынке напитков «Кока-кола» обладает долей, близкой к половине. Её «Диет Коук» имеет множество подделок – неизбежная судьба нового продукта, когда создается ценность в результате нововведения.

«Кока-Кола» была названа журналом «Форчун» лучшей торговой маркой в мире[1]. Уоррен Баффет, один из наиболее осведомленных корпоративных инвесторов и глава «Беркшир Хэтэуэй», владеющей 7% акций «Коки», объяснял, почему это так. «Она продает по чрезвычайно скромным ценам. Она любима всеми», - говорит Баффет. И он мог бы добавить: она несет больших затрат в производстве и распространении продукта. Цена, ценность и затраты стали тремя столпами прибыли для «Коки».

Питер Друкер когда-то писал: «Если вы увидите успешно функционирующий бизнес, то знайте, что когда-то кто-то принял смелое решение». «Кока-кола» представляет теперь в высшей степени успешный бизнес. Объем ее годовых продаж в 1993 г. – 14 млрд. долл. – был достигнут в результате годового роста на 12%. Она имела чистую прибыль в 2,2 млрд. долл. Цена ее акций на 30 июня 1993 г. была в 2,5 раза выше, чем в конце 1989 года.

Гойзуэта обладал проницательностью в постижении ценности  своих продуктов и в результате мог принимать смелые решения. Так или иначе, но принимающие решения лица должны находить способы назойливой рекламы,  воздействуя непосредственно на ощущения и психология покупателей. Даже самые тщательные исследования рынка не всегда достигают такой проницательности, особенно когда речь идет  о новых продуктах, с которыми у потребителей нет опыта обращения.

Как и большинство экономических инструментов, понятие альтернативных затрат кажется слишком простым, чтобы быть полезным или значимым. Но именно простейшие идеи  часто упускают из виду. Чтобы убедиться в этом, спросите себя, будет ли кто-нибудь, заниматься бизнесом, который приносит, скажет 8-10% на вложенный капитал, если этот капитал мог бы принести, например, 16% в другом деле с сопоставимым риском?

«Кока-кола» до прихода Гойзуэты, очевидно, поступала так, не подозревая, что ее капитал теряет гораздо больше, чем приносят ей. «Кока-кола» гордилась своим балансом, который был почти свободным  от долгов.  В результате она фактически  не платила процентов по банковским займам и получала капитал от своих акционеров, так называемый собственный капитал, олицетворяющий скорее собственность, чем долг. Но акционеры «Коки» не были обязаны  оставлять в ней свои деньги и вложить их еще куда-нибудь. Одним из важнейших изменений, внесенных Р. Гойзуэтой, было то, что он сделал упор на исключительную важность обеспечения прибыли для акционеров. Он подсчитал, что затраты упущенных возможностей на собственный капитал акционеров составляли 16%-ю ставку дохода. Капитал, вложенный в «Коку» приносил бы такой доход  в других направлениях инвестирования. Но Гойзуэта с удивлением обнаружил, что весь бизнес «Коки», за исключением производства безалкогольных напитков и соков, приносил только от 8 до 10% в год.

«Мы уничтожали свой бизнес, - прокомментировал он, - занимая деньги под 16%, а инвестируя под 8. Нельзя так поступать постоянно».

Занимали деньги? У кого? Очевидно,  у акционеров, если даже строго говоря, эти деньги не были займом.  У акционеров был выбор.  Они могли бы вложить свои деньги куда-нибудь еще под установленный 16%-й доход. Казначей «Коки» не выписывал годовой чек на 16% собственного капитала компании, но затраты тем не менее были так же  реальны, как если бы он делал это.  Беглые подсчеты обнаруживают, что если  бы капитал акционеров «Кока-колы» стоил 16% в год, но приносил только 8%, то этот капитал уменьшился бы на одну треть в течении пяти лет и наполовину в течение восьми лет.

Почему часто так трудно сказать, что капитал уменьшается? Отчасти потому, что в действительности он не сокращается, а просто растет гораздо медленнее, чем ему следовало бы. Капитал, который приносит 8% в год, при реинвестировании прибыли  удваивается каждые 9 лет ил около того. Капитал, приносящий 16%, удваивается, грубо говоря, раз в 2 года быстрее, приблизительно каждые 4,5 года. Следовательно, капитал «Коки» удваивался только один раз в 9 лет, вместо того чтобы делать это дважды. Отсюда достигалась лишь половина того, что могло и должно было быть.

В этом смысле Р. Гойзуэта был прав: «Кока-кола» уничтожала свой бизнес ликвидацией своего капитала. Его решением было, во-первых, как мы уже говорили, продать те направления бизнеса, капитал которых приносил меньший доход, то есть менее 16%, чем его стоимость, и, во-вторых, ввести систему бухгалтерского учета, при которой каждое действующее подразделение «Кока-колы» точно знало свою экономическую прибыль. Под экономической прибылью он подразумевал выручку от продаж за вычетом затрат, связанных с текущей деятельностью, включая альтернативные затраты как плату за капитал. Подразделениям же, получающим 16%-ый доход на капитал акционеров было сказано, что их экономическая прибыль равна нулю. Операции всех подразделений оценивались исключительно на основе экономической прибыли, которую они получали.

Результаты нового образа действий в «Кока-Коле» не замедлили сказаться. «Когда вы начинаете устанавливать людям цену их капитала, - говорил Гойзуэта, - может произойти все что угодно. Вдруг запасы попадают под контроль. Вам не нужно иметь трехмесячные запасы концентрата на случай непредвиденных обстоятельств или выясняется, что можно сберечь уйму денег, заменив контейнеры из нержавеющей стали картонными или пластиковыми».

Подход Роберто Гойзуэты заключался не в попытках принимать все решения об использовании капитала самому, а организовать процесс принятия решений другими менеджерами, чтобы достичь именно того результат, который нужен. В эпоху большей корпоративной свободы, когда появляется все больше корпораций с гибкими или вообще не существующими иерархиями управления и менее жесткими системами контроля, от менеджера требуется создавать мотивы, стимулирующие других правильно принимать решения, а не сосредотачиваться на качестве собственного выбора.

Роберто Гойзуэта был госпитализирован в сентябре 1997 года с диагнозом рак легких. После двух недель химиотерапии он был выписан, однако не смог воздержаться от курения и в начале октября вновь попал в больницу. В октябре 1997 года он умер от рака.