КАК ЯКОККА СТАЛ ГУРУ АМЕРИКАНСКОГО БИЗНЕСА

Где бы он ни был, люди задавали ему одни и те же вопросы: "Как вам удалось добиться успеха?", "Почему Генри Форд вас уволил?", "Как вы сумели возродить к жизни корпорацию "Крайслер"?". Ему никогда не приходили в голову быстрые и убедительные ответы на эти вопросы, и он обычно отделывался от них обещанием: "Когда я напишу свою автобиографию, вы все узнаете". С годами он так часто повторял эту фразу, что и сам поверил в собственные слова. В конце концов у него не оставалось иного выбора, как написать книгу, о которой столько лет говорил.

"Автобиографию" Ли Якокки (в русском переводе - "Карьера менеджера") можно считать учебником по антикризисному управлению. Несмотря на то, что со времени написания книги многое изменилось (в частности, изменился курс иены и бюджет США перестал быть дефицитным), выводы Ли Якокки по-прежнему остаются актуальными.

Лидо Энтони Якокка (Lee Iacocca) родился 15 октября 1924 года в семье итальянских иммигрантов в городе Аллентаун (штат Пенсильвания). Его отец всегда тяжко трудился, эту же привычку перенял у него и Ли. Он начал работать с десятилетнего возраста, помогая покупателям донести тяжелые пакеты с покупками. После Великой депрессии Ли стал материалистом (по его собственному определению): его интересовали только деньги. Главной для него была мысль, как стать миллионером. Ему не удалось поступить в армию, вместо этого он учился в университете. После его окончания Ли получил приглашение на работу в компанию Форда, но решил продолжить учебу в Принстоне, одном из лучших (если не лучшем) американском университете. Завершив обучение, в 1946 году он начал работать у Форда в производственном отделе.

Якокка проводил много времени, изучая весь процесс изготовления автомашин, но вскоре осознал, что его место - в отделе продаж, причем ему явно хотелось руководить. В 1956 году он женился на Мэри МакКлиарли, ибо семья всегда имела для него большое значение.

У Ли Якокки на протяжении его долгой карьеры было много разнообразных достижений. Когда он встал во главе продаж своего подразделения, то очень быстро вывел его на первое место. За все свои достижения Якокка был избран президентом корпорации "Форд" в 1970 году. На этом посту он оставался до 1978 года. Как правило, яркие и неординарные личности с трудом вписываются в рутину повседневной жизни. Необычные проекты Якокки и нестандартная манера работы раздражали руководство: у него возник конфликт с владельцем компании Генри Фордом II, который пытался его уволить с 1975 года и старательно отыскивал малейшие просчеты в работе Якокки, но безуспешно.

В 60-е годы перед автомобилестроителями США стояла непростая задача: создать новый автомобиль, который отвечал бы запросам нового общества. Этим и занялся Якокка, став в 1960 году вице-президентом компании "Форд". Под его руководством эксперты тщательно проанализировали изменение демографической ситуации в стране и составили некий портрет "усредненного покупателя" новой машины. На основе полученных данных Якокка решил сориентироваться на молодое поколение, придав новой машине спортивные формы, мощный мотор при не слишком высокой цене. Чтобы уточнить, чего же будут хотеть новые люди от новой машины, Якокка постоянно встречался с разными людьми, спрашивал их мнение, а потом обсуждал его с конструкторами. В 1964 году удалось создать "Мустанг" - один из наиболее важных автомобилей в американской истории. Якокка не только разрабатывал рекламные идеи, но и сам очень часто появлялся на телевидении и рассказывал о своей новой машине. Один из придуманных им лозунгов гласил: "Если вы найдете машину лучше нашей, звоните мне - я дам вам 50 долларов". Этот безумный личный напор Якокки сработал: когда "Мустанг" поступил в продажу, за ним выстраивались очереди. Рассказывают истории об автомобильных катастрофах, происходивших потому, что водители засматривались на "Мустанг", выставленный в витринах магазинов.

Уйдя от Форда, безработным Якокка оставался недолго и всего через несколько месяцев стал президентом (а через год и исполнительным директором) не менее известной американской автомобильной компании "Крайслер", где проработал до 1992 года. Но это время, по его словам, было самым тяжелым:

«Начав свою жизнь с положения сына иммигрантов, я продвинулся вверх до поста президента «Форд мотор компани». Когда я наконец достиг этого, то почувствовал себя на седьмом небе. Но тогда судьба предостерегала меня: «Погоди. Это еще не все. Теперь тебе предстоит узнать, какие чувства овладевают человеком, которого сбрасывают с вершины Эвереста!»

В день 13 июля 1978 года меня уволили. На протяжении восьми лет я занимал пост президента компании «Форд», а всего служил в этой компании в течение тридцати двух, лет. Ни в какой другой фирме я до того не работал. А теперь внезапно я оказался без работы. Ощущение были гнусное, меня выворачивало наизнанку.

Официальный срок моей службы истекал через три месяца Но по условиям моего «ухода в отставку» в конце указанного периода мне должны были предоставить какую-нибудь должность на время, пока я не подышу себе другую работу.

В завершающий день моего пребывания на посту президента, 15 октября, то есть именно в тот день, когда мне исполнилось 54 года, мой шофер и последний раз отвез меня в международную штаб-квартиру «Форд мотор» в Дирборнс. Перед тем как выйти из дома, я поцеловал жену Мэри и двух дочерей – Кати и Лию. Моя семья ужасно страдала в последние мучительные месяцы моего пребывания в компании «Форд», и это вызывало во мне ярость. Возможно, я сам был виноват в том, что со мной произошло. Но в чем же были виноваты Мэри и девочки? Почему они должны были пройти через все это? Они оказались жертвами того деспота, имя которого было начертано на здании штаб-квартиры компании.

Даже еще и сегодня сострадание к боли, которую они испытывали, не покидает меня. Это как львица со львятами. Если охотник обладает хоть чуточкой доброты, он пощадит малышей. Генри Форд заставил моих детей страдать, и это я ему никогда не прощу.

Уже на следующий день я на своей машине поехал к месту новой службы, к мрачному складскому зданию на Телеграф-роуд, расположенному лишь в пяти милях от международной штаб-квартиры фирмы «Форд». Но для меня это было все равно что отправиться на Луну. Когда я туда добрался, я даже не знал, где можно припарковаться.

Оказалось, однако, что там уже собралось много людей, которые показали мне, где поставить машину. Кто-то известил средства массовой информации, что смещенный президент «Форд мотор» в это утро явится сюда на работу, и в результате встретить меня собралась небольшая толпа.

Репортер телевидения ткнул мне в лицо микрофон и спросил: «Какое у вас ощущение от назначения на службу на этот склад после восьми лет пребывания на высшем посту?» Я не в состоянии был сосредоточиться, чтобы ответить ему. И что я мог сказать? Когда мне наконец удалось отстраниться от его телекамеры, я пробормотал правду: «Ощущение такое, словно по уши в дерьме».

Мой новый «кабинет» представлял собой комнатушку с маленьким столом и телефоном на нем. Дороти Карр, моя секретарша, уже была там, в глазах у нее стояли слезы. Не произнеся ни слова, она указала мне на потрескавшийся линолеум, устилавший пол, и на две пластмассовые чашки на столе.

Еще вчера мы с ней трудились в роскошнейшей обстановке. Кабинет президента был размером с огромный номер в шикарной гостинице. У меня была персональная ванная комната. Я даже имел собственные апартаменты для отдыха. Как старшего менеджера компании «Форд» меня и любое время дня обслуживали официанты в белой униформе. Однажды я привел к себе моих родственников из Италии, чтобы показать, где я работаю; на них вся обстановка произвела такое ошеломляющее впечатление, что они подумали, будто уже покончили с земной долей и переселились на небеса.

Сегодня, однако, я чувствовал, что нахожусь как бы на расстоянии в миллион миль от тех апартаментов. Спустя несколько минут после моего приезда мимоходом заглянул заведующий складом, нанеся, так сказать, визит вежливости. Он предложил мне чашку кофе из автомата, находящегося в помещении склада. С его стороны это был благородный жест, но оба мы испытывали неловкость от несообразности моего пребывания здесь.

Для меня это была Сибирь, ссылка в самый дальний уголок империи. Меня все это так ошеломило, что потребовалось несколько минут, прежде чем я сообразил, что вовсе не обязан здесь оставаться. Дома у меня был телефон, а почту могли доставлять мне на дом. Еще до десяти часов утра я покинул контору склада и никогда более сюда не возвращался. Это унизительное положение, в которое меня на прощание поставили, оказалось хуже самого факта увольнения. Оно было настолько омерзительно, что во мне закипело желание кого-нибудь прикончить, причем я сам не знал, кого именно – то ли Генри Форда, то ли самого себя.

Безусловно, я понимал, что убийство или самоубийство – не выход из положения, но пить я стал несколько больше обычного, да и руки мои также дрожали сильнее. Было подлинное ощущение, будто я распадаюсь на части.

Пока вы идете по жизни, вам попадаются тысячи узких боковых тропинок, но действительно широкие развилки, определяющие выбор дальнейшего пути, встречаются очень редко – это момент критического испытания, момент истины. Перед таким выбором оказался и я, раздумывая, как поступить. Следовало ли мне сдаться и удалиться на покой? Мне было пятьдесят четыре года. Я уже достиг многого Материально я был обеспечен. И мог позволить себе всю оставшуюся жизнь играть в гольф.

Но мне это казалось несправедливым. Я знал, что следует взять себя в руки и заняться делом. В жизни каждого человека случаются моменты, когда из несчастья рождается нечто полезное. Бывают времена, когда все представляется в гадком мрачном свете, что вам хочется схватить судьбу за шиворот и крепко ее встряхнуть Я убежден, что именно то утро на складе толкнуло меня пару недель спустя дать согласие занять пост президента корпорации «Крайслер».

Свою личную боль я способен был перенести. Но нарочитое публичное унижение оказалось мне не по силам. Меня душил гнев, и я должен был сделать свой выбор: либо обратить этот гнев против самого себя с самыми катастрофическими последствиями, либо мобилизовать хоть часть рождаемой гневом энергии и попытаться сделать что-нибудь плодотворное.

«Не сходи с ума, – убеждала меня Мэри, – возьми себя в руки». Во времена тяжелого стресса и несчастья всегда лучше всего заняться делом, направить свои эмоции и энергию на что-то конструктивное.»

 Кстати, на протяжении всей жизни он получал множество предложений от различных компаний, но любовь к машинам не позволила ему покинуть автомобильную индустрию, где он проработал 46 лет. В 1978 году "Крайслер" испытывал большие трудности, и Якокке пришлось перестраивать всю деятельность компании, чтобы она вновь заработала эффективно.

«Между тем случилось так, что я попал из огня да в полымя. Спустя год после моего вступления в корпорацию «Крайслер» она оказалась на грани банкротства. В этот первый период службы в фирме «Крайслер» я не раз поражался тому, как я мог дать вовлечь себя в такую заваруху. Быть уволенным из компании «Форд мотор» уже достаточно скверно. Но пойти на дно с кораблем «Крайслер» – это было уж слишком.»

На протяжении жизни Ли придумал и реализовал много интересного, но всегда любил подчеркивать, что самое важное - это коммуникации между людьми. По его словам, он был всего лишь неплохим торговцем, который умел понять, что нужно покупателям.

Следующая история успеха Якокки столь же эффектна. Попав в "Крайслер", он довольно быстро осознал, что в корпорации много талантливых людей, но они работают поодиночке, нет единой "команды". В компании были 32 вице-президента, и работа их практически не координировалась. Якокка начал с того, что уволил почти всех вице-президентов и стал перестраивать корпорацию. Прежде всего он окружил себя хорошими (по его определению) людьми, точнее, теми, с кем он уже работал и с кем ему было приятно работать. Естественно, столь крутые перемены не могли не сказаться на положении компании, и в первый год после прихода Якокки дела пошли еще хуже. Немалую роль в этом сыграл и энергетический кризис. Якокка пытался найти частных инвесторов для поддержки компании - безуспешно. Он попробовал наладить стратегическое сотрудничество с концерном "Фольксваген" (у него на протяжении всей жизни была мечта создать очень крупную компанию "Глобал Моторс"), но руководство этой фирмы решило, что у "Крайслера" дела слишком плохи, чтобы иметь с ним дело. Тогда Якокка прибегнул к последнему средству - обратился за помощью к правительству.

Вот где сработало его уникальное умение общаться - конгрессменов удалось убедить, и "Крайслер" получил кредит в 1,5 млрд. долл., который необходимо было вернуть до 1990 года (на деле "Крайслер" расплатился уже в 1983 году). Главным условием выдачи кредита было требование найти еще 2 млрд. долл. из других источников. Эту колоссальную сделку удалось реализовать ценой таких же колоссальных усилий. Пришлось убеждать банкиров, чиновников, министров - Якокке все это удалось. Он уговорил даже лидеров профсоюза пойти на... снижение зарплат в корпорации. Одним из эффектных шагов Якокки было то, что сам он установил себе зарплату 1 доллар в год. Этим он хотел убедить всех в том, что для спасения корпорации придется идти на определенные жертвы и жертвовать придется каждому сотруднику. Якокка любил повторять, что сотрудники всегда смотрят на своего лидера, и если слова у того расходятся с делом, они перестают ему верить. В итоге "Крайслер" был спасен благодаря модели "K-Car", созданной по инициативе и при непосредственном участии Якокки.

Это была не типичная для США небольшая машина, расходующая немного бензина, но вмещавшая шесть человек. Еще работая в "Форде", Якокка начал мечтать о таком автомобиле, но в тот период его мечтам не суждено было осуществиться. Одной из его маркетинговых находок было присвоение машинам имен, другой - ориентация на недорогие типы автомобилей. "K-Car" появился в 1981 году, он позволил получить прибыль и наладить выпуск новых моделей. Следующей моделью был "Минивэн". Якокка опять решил ориентироваться на молодые семьи, которым необходимы вместительные машины, но в то же время современной формы, а порой - просто не такие, как у родителей. В 1984 году корпорация получила рекордную прибыль в 2,4 млрд. долл., и это было полным торжеством идей Якокки. Благодаря его усилиям в "Крайслере" был создан современный конструкторский и дизайнерский центр, позволявший эффективно внедрять в автомобили самые современные идеи.

Старая американская пословица гласит: когда борются слоны, больше всего достается муравьям. Компания Chrysler должна остаться в стороне от битвы между General Motors и Ford и провести фланговые атаки.

Именно это и сделал Ли Якокка. К числу его фланговых атак (ставших классическими) на всю автомобильную промышленность США относятся "первый" кабриолет, первый минивэн, первый 6-местный переднеприводной автомобиль.

Достижения м-ра Якокка покажутся вам еще более значительными, когда вы узнаете, откуда он пришел. Проработав 8 лет во главе Ford, он вдруг перешел в Chrysler, чему способствовал легкий толчок со стороны Генри Форда II. Можно было ожидать, что в Chrysler он принесет с собой и фордовскую стратегию. Отнюдь. Якокка славится тем, что создал для Chrysler совершенно новую стратегию, гораздо более подходящую для этой организации.

Многие ли генералы от маркетинга смогут сделать то же самое? Большинство из нас попыталось бы сыграть в игру под названием "маркетинг" тем же способом, что принес нам удачу в прошлом.

Оглядываясь назад, можно назвать всего одну стратегию Ford, которую Якокка мог использовать в качестве шаблона для Chrysler. To была успешная фланговая атака в лице Mustang, первого двухместного "персонального" автомобиля. Якокка лично разрабатывал эту машину, ставшую лидером продаж в своем классе, после того как ему удалось-таки уговорить на это Генри Форда.

«Карьера менеджера» заканчивается описанием триумфального возврата займа корпорации «Крайслер», осуществленного под гарантии правительства. Ли Якокка сам вручил банкирам чек «на самую крупную сумму в моей жизни - 813 487 500 долларов». Выплата долга произошла на семь лет раньше срока, прибыль «Крайслера» росла не по дням, а по часам. Цена акций компании за три года выросла с 5 до 30 долл. за акцию. Но совсем скоро владельцы «Крайслера» стали недвусмысленно намекать Якокке, что ему пора подыскивать себе наследника.

Согласно контракту, Якокка должен был передать свой пост президента «Крайслера» в 1989 г., когда ему исполнится 65 лет. Однако преемников себе он подбирал как-то странно. Своему старому другу, Джералду Гринуолду, он пообещал, когда переманивал его из «Форда», что тот сменит его на посту президента «Крайслера». Однако когда речь зашла о назначении его президентом, Якокка кисло заметил: «Гринуолд всего лишь финансист. Он ничего не смыслит в машинах». Разобиженный финансист ушел из компании, но не один. За три года из «Крайслера» уволились девять топ менеджеров, каждый из которых мог претендовать на высший пост в компании. Многие из них были закадычными друзьями Якокки.

Кадровая чехарда не способствовала выходу «Крайслера» из экономического спада, который вновь накрыл его в 1990 г. Но во время потрясений Якокка был незаменим. «Крайслер» спасли полноприводной джип и мини-вэн: официально считалось, что создание и продвижение этих моделей было гениальным открытием Якокки, однако в кулуарах поговаривали, что не меньшую роль в спасении «Крайслера» сыграл Роберт Лутц - топ-менеджер «Форда», специалист по конструированию автомобилей, пришедший в «Крайслер» в 1986-м.

Лутц был единственным, кто мог составить реальную конкуренцию Якокке, поэтому в подковерной президентской гонке он был обречен. Якокка распространил слух о том, что Лутц выдает секреты фирмы своим бывшим сослуживцам из «Форда». Обойдя Лутца, он назначил своим преемником незаметного, тихого Роберта Итона, руководителя европейского филиала «Дженерал моторс». Главным достоинством Итона была его кротость: тот безропотно согласился ждать, пока Якокка соблаговолит уйти.

Наблюдатели полагали, что Якокка хочет просто стравить Итона и Лутца, а потом выступить перед советом директоров с предложением уволить их обоих. Но неожиданно для всех в конце 92-го легендарный Якокка покинул «Крайслер». Впрочем, он уже знал, что вернется.

В начале 1995 г. «Крайслер» заявил рекордную годовую прибыль - 3,7 млрд. долл. Однако реально дела компании обстояли значительно хуже. Уже в первом квартале 1995-го прибыль резко снизилась, и в том была немалая вина Якокки. Он потратил сотни миллионов на создание роскошного спортивного автомобиля совместно с фирмой «Мазерати». Запущенная в производство, шикарная модель не принесла ничего, кроме убытков. Это можно было списать на неизбежные для любого руководителя просчеты. Однако в начале 95-го в корпорации «Крайслер» были убеждены, что временное снижение доходов - а значит, и стоимости компании - было специально «запрограммировано» Якоккой.

Еще в 1990 г., когда «Крайслер» переживал очередной кризис, Якокка познакомился с миллиардером Керком Керкоряном. Тот начал покупать акции «Крайслера». Компания была в упадке, акции шли по 12,37 долл. за штуку. К 1995 г. Керкорян купил акций на 676 млн. - примерно 10% от пакета «Крайслера». Все это время Якокка давал ему ценные советы и, как выяснилось позже, выдавал строго конфиденциальную информацию о состоянии дел в фирме.

Весной 1995-го Керкорян знал о снижении прибылей «Крайслера» - задолго до того, как корпорация объявила о нем официально. 14 апреля он позвонил Роберту Итону и сделал сенсационное предложение - купить «Крайслер» за 22,8 млрд. долл. В тот же день выяснилось, что Якокка состоит у Керкоряна на жалованье, получая больше 40 тыс. долл. в месяц, и собирается стать одним из инвесторов «Крайслера», вложив свои 50 млн. в покупку акций. Расчет Якокки был очевиден. Керкорян никогда не вмешивался в производство. В качестве его доверенного человека Якокка мог взять на себя безраздельное руководство компанией. Узнав об измене своего спасителя, «Крайслер» обвинил Якокку в разглашении конфиденциальной информации и подал на него в суд. Роберт Итон ответил Керкоряну решительным отказом. Керкорян не смог найти инвесторов для покупки «Крайслера», компания отстояла свою независимость, а деловая репутация Якокки погибла казалось бы безвозвратно.

Якокка - уникальный рассказчик: работая в "Крайслере", он ежегодно получал около 8000 приглашений выступить с лекциями. Сейчас он читает по 5-6 лекций в год и за получасовое выступление получает 50-60 тыс. долл. На вопрос журналиста, почему он, более чем обеспеченный человек, не прекратит зарабатывать деньги, Якокка ответил, что хочет скопить 20-30 млн. долл. и пожертвовать их на исследование проблем диабета, от которого в 1983 году скончалась его первая жена Мэри. Он также уже пожертвовал около 15 млн. долл. собственных сбережений Институту исследования конкуренции имени Якокки при университете, в котором учился.

Журнал "Тайм" выбрал его однажды "темой номера" и поместил на обложке вопрос: "Почему Америка любит слушать Ли?" В 1986 году Якокка по популярности занимал второе место после президента США Рональда Рейгана. После ухода в отставку в 1992 году Ли попробовал в течение трех лет побыть пенсионером, но, как он потом признавался журналистам, за это время устал больше, чем за предшествующие 47 лет работы. В 90-е годы он руководил целой сетью ресторанов "Ку-ку-ру", а также был исполнительным директором компании EV Global Motors, изготавливающей и реализующей по всему миру электрические велосипеды. И работал, работал, работал.

Гуру старой экономики строит новую. Совсем недавно в печати появились сообщения, что Якокка объявил о начале сотрудничества с сервером по продаже использованного промышленного оборудования www.OnlineAssetExchange.com. Конечно, бизнес по своему размаху несравним с его прежними занятиями, но Якокка считает, что это "область, где скрыто много возможностей".

Его Интернет-компания занимается созданием рынка металлоизделий и торговлей подержанным оборудованием. Вот что рассказывает об этом сам Якокка:

"Я пошел работать в Интернет, чтобы научиться новому и передать молодым свои знания. Меня и раньше звали в различные компании - и Autobytel, и CarsDirect. Они хотели, чтобы я стал их лидером. Но я привык работать с обычными дилерами, мне кажется, они хорошо делают свое дело и рано еще "бежать с корабля". А вот новая компания - другое дело: меня всегда огорчало, как много отличного оборудования без толку пропадает в США. Когда я работал в "Крайслере", я специально занимался утилизацией такого оборудования. Оно может принести массу денег. И удобнее всего торговать им именно через Интернет. У нас на сайте небольшая энергетическая компания старается продать целую электростанцию.

Я понимаю, что вскоре появится большая конкуренция, потому что идея лежит на поверхности, но у меня есть пара неплохих приемов, которые помогут нам оставаться на плаву. Я наладил хорошие связи с Китаем, куда я продавал оборудование, еще работая в "Крайслере". В те далекие годы я чувствовал, что развитие должно идти в сторону глобальных рынков - Интернет реализует мое видение. Уже тогда я говорил, что покупатель - царь и бог, и вся наша деятельность должна быть направлена на служение ему. Только сейчас Интернет-сообщество дорастает до этой простой мысли, значит, меня рано еще списывать со счетов".

Новый американский

Чего только мы не узнали о Якокке в середине 90-х! Бывшие коллеги называли его деспотом и тираном, обвиняли в непомерном тщеславии, самодурстве и жадности. Выяснилось, что в «Крайслере» состояли на жалованье 25 человек, занимавшихся исключительно обслуживанием Якокки. Сразу после того, как Якокка сумел выбить у конгресса решение предоставить правительственные гарантии на заем, секретарь государственного казначейства США с удивлением увидел, что руководитель компании, находящейся на грани банкротства, прилетел на бейсбольный матч на собственном самолете. Чиновник намекнул Якокке, что ему приличнее пользоваться наземным транспортом. Якокка самолет продал, но тут же купил за счет «Крайслера» огромный бизнес-самолет «Гольфстрим IV» и на следующий бейсбольный матч прилетел на нем. Эта покупка стала одной из самых невыгодных сделок «Крайслера» за все время его существования.

Грандиозный и противоречивый характер Якокки во многом объясняет его популярность в России эпохи первоначального накопления. Его безжалостность и умение быстро ликвидировать прорывы хорошо пригодились бы в стране, где законов или нет или они не действуют. Умению Якокки выбивать государственную поддержку - он спас «Крайслер», добившись от конгресса займа под гарантии правительства США, - мог бы поучиться любой постсоветский олигарх. А его размаху - всем этим самолетам, лимузинам и приемам за счет корпорации - мог бы позавидовать любой новый русский.

Якокка написал две книги: "Якокка" в 1984 году и "Говоря начистоту" в 1988-м. Он широко известен благодаря своему умению четко и афористично формулировать свои мысли, некоторые из его афоризмов я привела в Приложении 1.

Якокка начинал в 60-е, когда первое поколение беби-бумеров обеспечило невероятный рост потребления. Он гениально угадал, что мощный спортивный «Мустанг» понравится молодым и амбициозным «новым американским». Но рекордные продажи «Мустангов» были возможны лишь в эпоху повального роста прибылей всех автокомпаний. Это было время, когда иранский шах мирно правил своими нефтяными скважинами, а цены на бензин были стабильны и невысоки. В эпоху стремительного и неуправляемого роста цен на бензин рискованный менеджмент Якокки стал наводить ужас на владельцев автокомпаний. Недаром «Крайслер» попытался избавиться от него, как только Якокка спас фирму от неминуемого банкротства.

 «Жадность 80-х против стратегического планирования 90-х» - так охарактеризовала «Уолл-стрит джорнэл» конфликт Якокки и Итона. Жадность 80-х проиграла, но и «Крайслер» немного выиграл, расставшись с Якоккой. Роберт Итон, так отважно противостоявший Керкоряну, не смог противиться слиянию «Крайслера» с «Даймлер-Бенцем», и сейчас доходы «ДаймлерКрайслера» неуклонно идут вниз.

Ли Якокка, несмотря на разрыв с «Крайслером», остался в истории самым успешным менеджером по продажам. «Ошибки Якокки больше, чем жизнь, - воскликнул недавно обозреватель журнала «Форчун», - но таковы и его достижения».