• налаживается система среднесрочного планирования. В этих условиях стратегия управления имуществом имеет характер' стратегии наиболее полного использования всех имеющихся на предприятии ресурсов, а именно:
• с увеличением объемов производства увеличивается загрузка оборудования и производственных площадей;
• при ограниченности инвестиций износ основных фондов преодолевается ремонтом и модернизацией имеющегося оборудования;
• в связи с освоением новой продукции перераспределяется использование имеющихся мощностей;
• выявляются лишние основные фонды и предпринимаются меры по их реализации.
При стратегии сохранения с элементами развития развиваются и углубляются те же процессы, что и при стратегии активного сохранения, но в то же время:
• расширяется производство новой продукции, пользующейся спросом, и сворачивается производство низкорентабельной продукции;
• достигается общая платежеспособность и рентабельность;
• проводится инвестиционная реструктуризация предприятия.
В этих условиях реализуется стратегия сбалансированного развития операционных имущественных комплексов путем внесения в них локальных изменений, таких как: расшивка узких мест, замена устаревшего оборудования, частичные изменения в парке оборудования под новый ассортимент продукции и т.п.
Такая стратегия позволяет ограничиться умеренной потребностью в инвестициях. При этом формируется оптимальный инвестиционный портфель, который закладывает приоритеты в реализации отдельных проектов.
Следует отметить, что описанные выше условия и стратегии широко применялись и продолжают применяться российскими предприятиями на протяжении последних десяти лет.
Стратегия развития и роста характерна для предприятий, находящихся в хорошем и отличном финансовом состоянии.
В теории стратегического менеджмента отмечают три типа возможного роста компании: диверсифицированный, интегрированный и концентрированный. Диверсифицированный рост имеет место тогда, когда предприятие переходит к освоению ранее не свойственной ему продукции и занимает новые ниши на рынке. Естественно, такой рост требует серьезных изменений в производственно-технической базе, т.е. в составе и структуре операционных имущественных комплексов. При интегрированном росте упор делается на расширение предприятия за счет добавления новых структур (присоединения, слияния, объединения) в виде обратной или вперед идущей вертикальной интеграции. При концентрированном (масштабном) росте принимаются меры по увеличению спроса на выпускаемые товары и на расширение производственных мощностей, при этом ассортимент продукции практически не меняется.
Одним из вариантов данной стратегии является стратегия «прорыва». При общей стратегии «прорыва», реализуемой на основе так называемого реинжиниринга бизнес-процессов, требуется интенсивное, опережающее развитие всех операционных имущественных комплексов по сравнению с предприятиями-конкурентами, что сопровождается коренным преобразованием производственно-технологической базы предприятия на основе внедрения технических инноваций, прогрессивных технологий и оборудования, систем управления, расширения производственных мощностей. Данная стратегия предполагает проведение одновременно активной инвестиционной стратегии, так как это связано с потреблением значительных инвестиций. Данная стратегия, применявшаяся в отдельных компаниях США и часто рекламируемая в литературе, едва ли будет доступна в ближайшее время для российских предприятий.