Система ротации госслужащих
Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки госслужащих - система ротации. Ее суть состоит в
перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года
выполнения функций на определенном рабочем месте. Ротация проводится без
согласия работника. Подход здесь предельно понятен - человек поступил на ГС и
должен принести максимум пользы своему государству. Ежегодно (в апреле)
выпускники школ, колледжей, высших учебных заведений трудоустраиваются на
предприятия, в организации и учреждения. Причем, что характерно, даже
выпускники вузов, в том числе самого престижного Токийского университета, попав
в ту или иную компанию, организацию, не ставятся сразу на руководящие
должности, а начинают трудовую биографию с самых неквалифицированных рабочих
мест. В этом есть свое бесспорное преимущество.
Впоследствии такого специалиста, руководителя, в тонкостях знающего всю специфику своей организации, трудно ввести в заблуждение
и меньше вероятности того, что он примет непрофессиональное решение. Система
ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее компетентности,
квалификации и конкурентоспособности. Как правило, после нескольких (двух-трех)
перемещений по горизонтали, следует ротация по вертикали, т.е. повышение в
должности, перевод на более высокооплачиваемую службу. Ротация также
способствует расширению кругозора, развитию более широкого взгляда госслужащего
на свою организацию. Не секрет, что госслужащие наших министерств и ведомств
могут достаточно квалифицированно и обстоятельно говорить, как правило, лишь о
проблемах, которыми занимается их структурное подразделение, т.е. они имеют
лишь узкую специализацию. В Японии, например, начальник отдела занятости
Министерства труда глубоко и профессионально знает весь спектр
социально-трудовых вопросов (безусловно - проблемы занятости, не хуже - вопросы
оплаты труда, социального партнерства, рынка труда и т.д.). Он в процессе
ротации прошел и изучил все эти участки работы и знаком с ними достаточно
обстоятельно.
Критики системы ротации говорят, что она в какой-то мере «душит» инициативу, является тормозом работы на перспективу, поскольку
человек знает, что будет работать на этом участке два-три года, и не
заинтересован в новых идеях и технологиях на будущее.
Представляется, что таких аргументов недостаточно для подобной оценки. Во-первых, как показывает российский опыт, наоборот,
деятельность специалиста десятилетиями на одном месте гасит его творчество и
инициативу, работать ему неинтересно, так как он не видит перспективы. Есть и
другое обстоятельство, гарантирующее в условиях ротации не только добросовестную,
качественную, но и творческую, перспективную деятельность японских госслужащих.
Это система репутаций. Суть ее в том, что, где бы ни работал сотрудник,
специалист, он обязан выполнять свои функции так, чтобы при переходе через
два-три года на новое место за ним закрепилась репутация прекрасного,
инициативного работника и порядочного человека, для чего на каждого из них
составляется непосредственным руководителем письменная характеристика.
Характеристики кратки, лаконичны (на полстраницы), с перечислением всех
достоинств и недостатков работника. Объективность характеристик обеспечивается
ежедневными проверками человека в форме опроса коллег, подчиненных, начальников
и т.д. Характеристика, следуя за госслужащим, влияет на траекторию ротации и
определяет, как правило, его дальнейшую трудовую карьеру.