1. Включение ОВР в механизмы, регулирующие рынок труда внутри предприятия.
Включение ОВР в механизм комплектования кадров за счет рабочей силы внутри предприятия усиливает эффективность ОВР. Продвижение по службе, с накоплением опыта выполнения различных работ - от простых к сложным, еще больше повышает значение ОВР.
2. Цели ОВР (подготовка думающих квалифицированных работников и многопрофильных рабочих).
ОВР обычно воспринимается как один из методов обучения «рабочим навыкам» путем непосредственного участия в рабочем процессе. Однако на предприятиях Японии ОВР не ограничивается обретением «рабочих навыков». ОВР как обучение новичков «рабочим навыкам» является лишь начальным этапом обучения, а на следующем этапе главное внимание уделяется формированию умения поставить и решить проблемы и активного отношения к инициативному решению задач. Поэтому не только от инженерно-технического персонала, «белых воротничков», но и от рабочих, «синих воротничков», требуется не столько делать то, что сказано и как сказано, сколько самостоятельно обнаружить проблематичные моменты в технологическом процессе, придумать рациональный способ решения проблемы и внести соответствующее предложение. Поэтому большое внимание уделяется постановке задач в кружках «полного контроля качества и рацпредложений», а также предоставлению рабочим возможности отказаться от установленной методики и действовать по своему усмотрению.
Кроме того, для поддержания долгосрочной занятости работников предприятию необходимо поддерживать их высокую приспособляемость к изменениям. Поэтому на многих предприятиях целью обучения персонала является подготовка не специалиста узкого профиля, а универсала широкого спектра деятельности, многопрофильного рабочего. Важнейшими средствами достижения этой цели являются профессиональная ротация и перевод с одной работы на другую внутри предприятия.
3. Гибкое распределение обязанностей и система равенства работников, занимающих разные должности.
Особенностью организации труда в Японии является то, что распределение обязанностей между отдельными работниками по своему характеру разительно отличается от применяемого в странах Запада. В Европе и США обязанности отдельных работников четко определяются на основе анализа различного вида работ, выполняемых на предприятии, и на эти строго определенные отдельные операции назначаются подходящие люди. В Японии используется комплексный метод, когда ответственность внутри предприятия разделяется сначала по отделам и секторам, а затем уже в них происходит последующее гибкое распределение обязанностей в соответствии с личными способностями каждого работника и его ростом. Японская организация труда больше направлена на повышение квалификации персонала.
К тому же в Японии нет строгой границы между инженерно-техническим персоналом и рабочими. В Европе и США четко определяются служебные обязанности инженера, техника, рабочего; резко возрастает потребность в техниках, сведущих как в технологии, так и в рабочих умениях. И в Японии в последнее время резко возросла потребность в кадрах, которые перекрывали бы разрыв между знанием технологии и умением ее применять. Однако на японских заводах отсутствует класс техников. Функции техника распределены между инженерно-техническим персоналом и квалифицированными рабочими. На производственных площадках квалифицированные рабочие берут на себя технические функции, которые ранее относились к компетенции инженерно-технического- персонала. Это дает больший эффект с точки зрения управления качеством продукции и повышения гибкости производства.